مستويات التفويض الإداري

مستويات التفويض الإداري

يفهم غالبية القادة المستوى الأول، لكنَّهم بعد ذلك يفشلون غالباً في تطوير مهارة التفويض في المستويات اللاحقة؛ ولهذا السبب نريد اليوم استكشاف مستويات التفويض ومناقشة كيف يمكن لكل منها أن تفيد القائد.

يرى بعض القادة أنَّها قد تكون ثلاثة مستويات، بينما يرى آخرون - وأنا منهم - أنَّها خمسة.

سنتجول في هذا المقال الهام في هذه المستويات، ونبحث عن نماذج وأمثلة تشرح كيف يمكننا تطبيق هذه المهارة عملياً.

مستويات التفويض الثلاثة:

المستوى الأول: تفويض المهام

يركز المستوى الأول من التفويض على إسناد المهام لأعضاء الفريق؛ إذ يفهم معظم القادة هذا المستوى، وليس لديهم مشكلة كبيرة في تطبيقه داخل ثقافة شركاتهم.

في الأساس، تقوم المؤسسات وفقاً للمبدأ الآتي: توزيع مسؤوليات محددة على الأفراد، ثم ينفذ الأفراد تلك المهام وفقاً لمعايير معينة تسمى "إجراءات التشغيل القياسية" (Standard operating procedure)، ويدور هذا المستوى في المقام الأول حول القائد بوصفه نقطةً مركزية للاتصال وصنع القرار.

مثال:

تفويض مهام لموظفين، وإرشادهم إلى ما يجب القيام به، ثم يذهبون إلى مكاتبهم ويقومون بالعمل الذي فُوِّضَ لهم؛ إذ تضع هذه المرحلة الأساس للتفويض، ولكنَّها قد لا تزيد من إمكانات فريقك بشكل كامل ولا تُشعِره بالملكية (Ownership)، وعادةً، يستغرق الأمر كثيراً من الوقت والجهد من جانب القائد للتأكد من كل شيء.

المستوى الثاني: تفويض مسؤولية المهام

بالانتقال إلى المستوى الثاني من التفويض، تتغير الديناميكيات تغيراً كبيراً، وإذا نُفِّذَت بشكل صحيح، فسوف يتحرر القائد من كثير من المتابعة، وفي هذا المستوى، لا يقوم القائد فقط بتوزيع المهام، لكن يتعهد بملكية المجالات الوظيفية لأعضاء الفريق، وهذا يعني إسناد المسؤوليات المستمرة والسماح لهم بتولِّي مسؤولية تلك المجالات.

مثال:

تخيل أنَّ المدير يمنح "عبد الله" مسؤولية جزء معين من العمل ويقول له: "عبدا لله، أريدك أن تتولى مسؤولية هذا المجال، وهو سيظل مسؤوليتك". قد يقوم "عبد الله" - بصفته قائداً لفريقه - بتفويض بعض مهامه إلى عضو الفريق "ناصر"، وهذا يؤدي إلى إنشاء علاقة ثنائية الاتجاه بينهما.

بالمثل، يمكن للقائد تفويض المسؤوليات إلى "نورة"، ومنحها المسؤولية الوظيفية لبعض مجالات العمل، وهي بدورها قد تقوم بتفويض المهام إلى "فاطمة" و"نجلاء"، وهذا يعزز شبكة الملكية والتفويض.

في هذه المرحلة، يصبح التواصل أكثر تنوعاً وشمولاً؛ إذ يتفاعل أعضاء الفريق ويتعاونون مع بعضهم بعضاً، فلم يعد القائد أو المدير المركز الوحيد للمعلومات؛ بل أصبح ميسِّراً للعمل الجماعي الفعال، ومع القليل من الممارسة، يمكنك الانتقال من قضاء 60 ساعة أسبوعياً في إدارة المهام والمشاريع إلى إنفاق ربما 30 ساعة الآن، وهذا يتيح للقائد مزيداً من الوقت من أجل تطوير مهاراته أو توسيع آفاق العمل.

المستوى الثالث: ملكية المسؤولية والمهام

إنَّ أعلى مستوى من التفويض يدور حول غرس شعور قوي بالملكية والمسؤولية داخل أعضاء الفريق؛ إذ يتم تمكينهم من تولِّي مسؤولية مجالات كاملة من العمل، مع حد أدنى من المشاركة المباشرة من القائد. وفي هذا المستوى، يقفز القائد إلى مجال أوسع، بحيث يملك زمام العمل ويقوده، ولا يسمح للوظيفة أو المنصب أن يملكاه ويسيطرا عليه.

في هذه المرحلة، يمنح القائد أعضاء فريقه مسؤوليات كبيرة وملكية جوانب العمل المختلفة، فتصبح العلاقات متعددة الاتجاهات، وهذا يسمح لهم بالتعاون واتخاذ القرارات بشكل مستقل. على سبيل المثال، قد يعمل "عبد الله" و"ناصر" معاً في مشاريع معينة دون الحاجة إلى تدخل القائد أو المدير، وهما مُخوَّلان باتخاذ القرارات التي تعود بالنفع على المشاريع.

إضافةً إلى ذلك، ومع تطور الأعمال، يمكن للقائد إضافة أعضاء جدد، وسيحصلون على ملكية مجالات وظيفية إضافية؛ إذ تُعزَّز هذه اللامركزية في مسؤوليات ديناميكية الفريق القائمة على الاستدامة الذاتية والاستباقية.

شاهد بالفديو: 9 مفاتيح للتفويض بنجاح

مفاهيم مختلفة للتفويض:

يعني التفويض - في أحد معانيه - تسليم السلطة وصنع القرار إلى شخص آخر من أجل التخفيف على القائد وتحرير وقته الثمين. وقد يكون هذا النوع من التفويض فعالاً عندما يحتاج المدير إلى التركيز على مهام أخرى أهم وأصعب، أو عندما لا يكون لديه المهارات أو المعرفة اللازمة لتولِّي المشروع بنفسه.

عموماً، وفي أثناء تفويض السلطة، يحتاج القادة إلى التأكد من استيفاء بعض المتطلبات الأساسية:

  • أن تكون الأهداف والنتائج المتوقَّعة محدَّدة وواضحة.
  • وضوح دور الموظف بشأن دوره ومسؤوليته.
  • المساءلة ضرورية في عملية التفويض.
  • أنواع التفويض:

    1. التفويض الكامل أو الجزئي:

    عندما يُفوِّض القادة مهمَّةً أو مشروعاً، يجوز لهم إما التفويض تفويضاً كاملاً أو تفويضاً جزئياً، فعند التفويض الجزئي، يجب على القادة أن يتذكروا أنَّ التفويض لا يكتمل أبداً بنسبة 100% ويجب فحصه بانتظام.

    يتيح التفويض الجزئي للموظفين مزيداً من ملكية عملهم، وقد يزيد من إنتاجية الفريق، ومع ذلك، قد يكون الأمر مربكاً أيضاً إذا لم يتمكن القائد من شرح المهام ومتطلباته بوضوح.

    قد تعمل مستويات التفويض المختلفة بشكل جيد اعتماداً على الموقف والفريق، على سبيل المثال، إذا كان الموظف يفتقر إلى المعرفة المحددة المطلوبة لمهمة ما، لكن لديه المهارات اللازمة لبعض أجزاء المهمة، فقد يكون التفويض الجزئي فعالاً.

    2. تفويض عام أو خاص:

    التفويض العام هو أكثر أنواع التفويض شيوعاً، ويتضمن تفويض مهمة أو مشروع إلى موظف دون تحديد مستوى التفاصيل أو المواصفات، كما يتيح هذا النوع من التفويض للموظفين مزيداً من الحرية لبدء المهمة، ولكنَّه قد يؤدي إلى الارتباك لاحقاً لغياب التفاصيل، فيجوز تفويض الموظفين بمهام إدارة بأكملها في التفويض العام.

    من ناحية أخرى، يحدد التفويض الخاص التفاصيل التي يجب يجب على الموظف الانتباه إليها لإكمال المهمة بشكلٍ صحيح وبدرجةٍ عالية من الدقة؛ ونتيجة لذلك، أصبح لدى الموظفين تفاصيل أكثر أهمية حول مسؤولياتهم.

    3. تفويض رسمي أو غير رسمي:

    يُطلَق على التفويض الذي يتم تنفيذه ضمن الهيكل المحدَّد للمنظمة اسم التفويض الرسمي، فقد تم تحديد المسؤوليات بوضوح وفقاً للخطوات السابقة، ثم يصبح الموظفون - عموماً - على دراية بالتوقعات التي ينتظرها القادة منهم، كما أنَّهم ملزمون رسمياً بتنفيذ المهمة وضمان النتائج.

    من ناحية أخرى، قد يحدث التفويض غير الرسمي نتيجة لظروف آنية وغير متوقَّعة، على سبيل المثال، يمكن للموظف تولِّي واجبات إضافية في غياب مديره أو مساعد مديره مع اقتراب الموعد النهائي وضيق الوقت، وفي كثير من الأحيان، ونظراً لعدم وجود عقد رسمي، يكون الالتزام اختيارياً، ولكنَّه جزء من القواعد التي تحكم السلوك التنظيمي في مكان العمل.

    خمسة مستويات للتفويض:

    من وجهة نظري، فإنَّ التفويض قد يأخذ مستويات أكثر عمقاً وتفصيلاً من ثلاثة مستويات إلى خمسة مستويات، فالتفويض مهارة أكثر دقة وتفصيلاً وخاصةً للقادة، ومن ثمَّ تتطلب فهماً للمستويات المختلفة بنظرة شاملة، لذلك من الضروري فهم مستويات التفويض والطرائق المختلفة لتفويض السلطة:

    المستوى الأول: التقييم والتقدير

    تمنح المستويات الأولية للتفويض الموظف أو الفريق القدرة على فهم وتقدير الموقف بشكل مثالي، ويُسمَح للموظف بجمع معلومات حول السيناريوهات التي يتعامل معها الفريق والحلول المحتملة، لكن لا يمكنه أداء دور فعال في صنع القرار، ويتم أخذ مدخلاته وآرائه من قِبل القادة لإعداد التقارير، لكن قد لا يتم التعامل معها على أنَّها توصيات مُلزِمة؛ بل أفكار قد تكون قابلة للتداول والنقاش.

    في هذا المستوى من التفويض، يكون المدير أو القائد دائماً على علم بما يحدث ويتواصل مع مرؤوسيه بانتظام، فإنَّهم يقدِّمون الملاحظات والإرشادات، ولكنَّهم بحاجة إلى المساهمة بشكل أكبر في العمل الميداني (Hands-on) الذي يتم إنجازه بهدف اكتساب المعرفة والخبرة.

    العيب الوحيد في هذا المستوى من التفويض هو أنَّ الموظف قد يشعر أنَّ جهوده لا يحظى بالتقدير الكافي إذا لم يتمكن من رؤيتها تؤثر في النتائج بأيَّة طريقة كانت، ومن ثمَّ تظل ردود فعل القادة هامة جداً في هذه المرحلة.

    على سبيل المثال، في مشروع لتطوير البرمجيات، يُطلَب من مدير إدارة الحاسب الآلي (القائد) تطوير برمجيات الإدارة المالية والنهوض بها، فيقوم القائد بتفويض مهمة تقييم الوضع الحالي في الإدارة المالية إلى مهندس البرمجيات، وتتمثل مسؤولية المهندس في جمع البيانات وتحديد المشكلات وإعداد تقرير عن أداء الإدارة المالية.

    لاحظ أنَّ المهندس لا يتمتع بسلطة اتخاذ القرارات أو إجراء تغييرات على الإدارة؛ بل يقتصر دوره على جمع البيانات وإعداد التقارير، ويظل المدير مشاركاً بشكل وثيق في هذا النوع من التفويض، ويقدِّم التوجيه بشأن المعلومات التي يجب جمعها ومعالجتها وتصنيفها، بينما ينحصر دور المهندس في النزول للميدان العملي والحصول على المعرفة عن قرب.

    المستوى الثاني: تقديم توصيات

    في المستوى الثاني من التفويض، ينقل القائد بعض صلاحيات اتخاذ القرار إلى موظفيه؛ إذ يُسمَح الآن للمرؤوس بتقديم توصيات، لكن ما يزال يتعين عليه اتباع تعليمات مديريه إذا أراد قبول توصياتهم.

    يُعَدُّ هذا المستوى من التفويض مفيداً؛ وذلك لأنَّه يعزز الإبداع والإنتاجية مع زيادة الشعور بالملكية لدى أعضاء الفريق، كما أنَّه يمكِّن الموظفين من تحمُّل المسؤولية عندما يواجهون مواقف صعبة أو تحديات جديدة لم يواجهوها من قبل. ومع ذلك، فإنَّ سلطة اتخاذ القرار ما تزال تقع على عاتق المدير أو القائد فقط.

    على سبيل المثال، يسمح المدير لمهندس البرمجيات بتقييم الوضع الحالي للإدارة المالية وتقديم تقرير مفصل مشفوعاً بالتوصيات اللازمة والتحسينات المطلوبة، ويمكن للمهندس أن يقترح تغييرات بناءً على تقييمه، مثل تحسين التعليمات البرمجية أو تنفيذ ميزات جديدة في البرمجية الحالية.

    مع ذلك، فإنَّ القرار النهائي بشأن تنفيذ هذه التوصيات ما يزال يقع على عاتق المدير؛ إذ يُقدِّر المدير جهود المهندس وتوصياته، لكن تظل السلطة النهائية للموافقة على التغييرات المقترحة أو رفضها أو تعديلها بيد المدير.

    المستوى الثالث: وضع خطة عمل

    يأخذ المستوى الثالث من التفويض السلطة خطوةً أبعد، وهنا يمكن للموظف تطوير خطط العمل واتخاذ خطوات محددة نحو تحقيق هدف الفريق بموافقة مسبقة من مديريه، وفي بعض الحالات، قد يمتد هذا إلى اتخاذ القرارات ضمن المبادئ التوجيهية التي وضعها المدير. في هذا المستوى، يستمر المدير بالإشراف الدقيق على الموظف مع منح صلاحيات محددة ضمن توجيهات أو إطار عام تم تحديده مسبقاً.

    يُعَدُّ هذا المستوى من التفويض مفيداً؛ وذلك لأنَّه يتيح للموظفين الشعور بملكية عملهم بشكل أكبر، ويزودهم بمهارات التفكير والتخطيط الاستراتيجي القوية، التي غالباً ما يفتقر إليها الموظفون المبتدئون، كما أنَّه يساعد على فهم الصورة الكبيرة للعمل وإجراءاته، ناهيك عن بناء الثقة بين المدير والموظف؛ إذ يستطيع كل طرف قياس أداء الطرف الآخر.

    مع ذلك، قد يمثل هذا المستوى من التفويض تحدياً في الإدارة؛ وذلك لأنَّه قد يؤدي إلى تحمُّل الموظفين كثيراً من المسؤولية، ويصبحون متحمسين بشكل مفرط في محاولاتهم لتحقيق النتائج.

    على سبيل المثال، يفوض المدير في هذا المستوى مسؤولية تقييم الإدارة المالية ووضع خطط العمل لمعالجة أيَّة مشكلات لمهندس البرمجيات، فيقدِّم المهندس توصيات، ويضع خطة مفصلة توضح كيفية تحسين عمل الإدارة، وتتضمن هذه الخطة جداول زمنية وتخصيص الموارد وخطوات محددة للتنفيذ.

    مع ذلك، يجب على المدير مراجعة خطة العمل والموافقة عليها قبل أن يشرع المهندس في التنفيذ، ويظل المدير مشاركاً بشكل وثيق في التخطيط لضمان التوافق مع الأهداف العامة للمشروع والمنظمة.

    شاهد بالفديو: بالخطوات: كيف تكتب خطة عمل فعالة لشركتك؟

    المستوى الرابع: اتخاذ القرار

    المستويات اللاحقة من التفويض هي الهدف النهائي لمعظم المنظمات، فيمكن للموظفين اتخاذ القرارات بشكل مستقل مع السلطة الكاملة والمسؤولية عن النتائج، وفي بعض الحالات، قد يمتد هذا إلى إجراء تغييرات أو اتخاذ مبادرات جديدة لم تتم مناقشتها أو الموافقة عليها من قِبل القيادات.

    قد يشكل هذا المستوى من التفويض تحدياً لكل من القائد والموظف؛ وذلك لأنَّه يتطلب درجة عالية من الثقة والتواصل بين الطرفين، كما يتطلب أيضاً رؤية واضحة وخريطة طريق نحو النجاح، وهو ما قد يكون تطويره في بيئة يحدث فيها التغيير باستمرار صعباً.

    بغياب الثقة والتواصل المستمر والفهم المتبادل بين المدير والموظف، قد ينتهي الأمر بالمدير إلى العودة إلى المربع الأول وإدارة فريقه بمنهجية "القيادة التفصيلية" (Micro Management)، ومن ثمَّ فإنَّ التأكد من أنَّك تسمح للموظف بتطوير ملكية المهام الأساسية أمر هام جداً.

    على سبيل المثال، يأخذ المدير التفويض إلى أبعد من ذلك من خلال السماح لمهندس البرمجيات باتخاذ قرارات آنية ومباشرة بشأن تطوير برمجيات الإدارة المالية، فيمكن للمهندس إعادة تصميم البرمجيات، واتخاذ خيارات التصميم، وتوزيع المهام لأعضاء الفريق الآخرين حسب الحاجة لتحقيق أهداف المشروع.

    بينما يكون المدير متاحاً للتوجيه والتشاور، وواثقاً في قدرة المهندس على اتخاذ هذه القرارات بشكل مستقل، ويمكن للمهندس أن يقترح تغييرات على خطة المشروع دون الحصول على موافقة مسبقة، لكن يحتفظ المدير بالسلطة النهائية.

    المستوى الخامس: التفويض الكامل

    هو مستوى التفويض النهائي، ويجب منحه فقط للموظفين الذين أثبتوا قدرتهم على تحمُّل المسؤولية الكاملة عن عملهم، ويجب أن يكون هؤلاء الموظفون أيضاً قادرين على التواصل بشكل فعال مع مديريهم، وهذا يضمن فهم جميع جوانب المشروع بوضوح.

    لكي ينجح التفويض الكامل، يجب على كل من المدير والموظف بناء رؤية مشترَكة للمشروع وفهم واضح لأهداف المنظمة وغاياتها، وقد يكون من المفيد أيضاً أن يقدِّم القادة تعليقات واضحة حول تقدُّم العمل (Progress) حتى يتمكن الموظف المُفوَّض من تحسين أي أوجه قصور قد تحدث.

    على الرغم من أنَّ هذا النهج يبدو وكأنَّه استقلال كامل، إلا أنَّ المدير يظل على اتصال، ويقدِّم التوجيه والإشراف حسب الحاجة، ويحتفظ المدير بالسلطة النهائية والمسؤولية فيما يتعلق بالمهمة.

    على سبيل المثال، على أعلى مستوى من التفويض، يعهد المدير بالكامل إلى مهندس البرمجيات بمسؤولية الإدارة المالية بأكملها، ويتمتع المهندس باستقلالية تحديد حاجة الإدارة المالية إلى البرمجيات وتطويرها، وتخصيص الموارد المناسبة سواء مالية أم بشرية، واتخاذ جميع القرارات المتعلقة بالمشروع دون إشراف مستمر من القائد.

    في حين أنَّ المدير ما يزال متاحاً للدعم والتوجيه، إلا أنَّه لا يتدخل في القرارات اليومية، فقد يدير المهندس مشروع تطوير البرمجيات بالكامل وهو مسؤول عن نجاحه أو فشله، ومع ذلك، يحتفظ المدير بالمسؤولية النهائية عن النجاح الشامل للمشروع ويمكنه التدخل إذا لزم الأمر، ومن خلال هذه المستويات الخمسة للتفويض، أصبحت مهارة التفويض أكثر وضوحاً وأعمق فهماً لكلا الطرفين "القائد والموظف".

    في الختام:

    بصفتك مالكاً وقائداً للأعمال، فإنَّ إتقان فن التفويض والملكية أمر هام لتحقيق النجاح؛ إذ يتيح لك فهم مستويات التفويض الخمسة التقدُّم من مجرد إسناد المهام إلى تمكين فريقك من خلال الملكية الوظيفية، وفي نهاية المطاف، غرس شعور قوي بالمسؤولية، ومن خلال الوصول إلى أعلى مستوى من التفويض، يمكنك بناء فريق متماسك ومعتمد على نفسه وقادر على قيادة عملك إلى آفاق جديدة.